Accroître la performance de son équipe : Aristote vous montre la voie

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Dans un monde ultra-compétitif, développer sa sécurité psychologique et celle de son équipe est un avantage déterminant. Quel temps y consacrez-vous ?

 

Pendant deux ans, Google a mené le projet Aristote dont l’objectif était de saisir et de quantifier, les caractéristiques qui différencient les équipes très performantes des autres. Ainsi les responsables de l’étude ont passé au crible plus de 200 équipes, cherchant à trouver des corrélations entre leur composition (nombre d’ingénieurs, parcours académique, genre, profil psychologique etc..) et leur performance.

 

Hélas, aucune corrélation sérieuse n’est apparue. Approfondissant et élargissant la recherche, l’étude a fini par démontrer que l’élément majeur qui différencient les équipes très performantes est la « sécurité psychologique » que ses membres ressentent en travaillant ensemble. La sécurité psychologique étant définie comme la possibilité de se sentir suffisamment en sécurité pour prendre des risques et accepter de montrer une certaine vulnérabilité les uns face aux autres. (1)

 

Le New York Times s’est récemment fait l’écho du projet Aristote (2) provoquant une vague de commentaires, qui oscillent entre le scepticisme sur le ton du « tout ça pour ça » (il est vrai que beaucoup de chercheurs et de gens de bon sens sont déjà arrivés à cette conclusion) ; et l’admiration pour la capacité à analyser de manière statistique poussée des données dites « soft ».

 

De mon coté, cette étude m’inspire quelques réflexions :

1/ La sécurité psychologique est un bien d’autant plus rare et précieux que l’on évolue dans un univers ultra-compétitif. Les processus de recrutement de Google sont sans doute parmi les plus exigeants tant sur le plan du parcours académique et des réalisations professionnelles que sur le plan de la personnalité. Cette sélection pourrait donc facilement laisser penser que tout collaborateur de Google dispose d’une franche confiance en lui qui n’aurait pas besoin d’être renforcée par le climat intérieur de l’équipe. De la même manière plus on monte dans la hiérarchie des organisations, plus on pourrait s’attendre à ce que chaque dirigeant ou manager se sente suffisamment compétent et sur de lui pour exprimer librement ses opinions, ses doutes, son désaccord, ou son souhait d’initier des projets différents.Or, c’est au contraire dans ces univers ultra-exigeants que la capacité à gérer sa sécurité intérieure et sa confiance en soi deviennent un vrai avantage compétitif tant pour soi que pour son équipe. La sécurité intérieure ou la confiance en soi, si elles ont une composante innée forte, se travaillent, se développent, se renforcent et s’entretiennent. Cela est absolument nécessaire pour performer durablement. C’est aussi le point de départ nécessaire pour accepter la diversité des points de vue et des contributions différentes au sein d’une équipe et ainsi entretenir la sécurité psychologique de ses propres équipes.

 

2/ Une équipe performante dépend moins de sa composition que de la manière dont elle travaille : le « comment » est aussi important que le « qui » et le « quoi ». Ainsi, s’il est important de définir des indicateurs de performance, ou de chercher le profil idéal qui viendra compléter l’équipe, il est aussi déterminant qu’une équipe puisse s’autoriser à réfléchir et à définir les conditions nécessaires à sa performance collective. Comprendre les attendus de chacun pour se sentir à l’aise et performant, valoriser les styles et les contributions différents, accepter de parler de ce qui est difficile, définir des modalités de régulations des tensions et des conflits sont absolument nécessaires. De cette agilité à traiter ces sujets, dépend la performance collective.

 

3/ La sécurité psychologique fait de la résistance! De la même manière, que les travaux d’Antonio Damasio (3) ont démontré que toute décision que nous pensons rationnelle repose en réalité sur une composante émotionnelle, il est rassurant de constater que les dynamiques des équipes gardent cette part d’imprévisibilité qui ne peut être réduite à une équation facilement réplicable. C’est cette part qui est aussi le creuset de la créativité, de l’humour, de la générosité, de l’intuition. Cette complexité fait l’intérêt et la richesse des dynamiques collectives. Cela implique donc que chaque équipe est une nouvelle aventure. L’humanisme a encore de beaux jours devant lui avant le trans-humanisme

http://rework.withgoogle.com

What Google learned from its quest to build the perfect team, NY Times 25 Feb 2016, Charles Duhigg

L’erreur de Descartes, Antonio Damasio